一旦出现项目交付赶工，原有安排能否继续适用就会变得清晰。从事件进行阶段的场景引入看，研发团队处理项目交付赶工时不能脱离团队扩张速度，相关动作应指向还原过程并形成改进动作。处理时需要把使用者感受与管理要求放在同一张检查表中。
这一范围既包含团队扩张速度的直接环节，也包含项目交付赶工引起的人员、空间和信息变化。以中海广场的实际使用为核对对象，相关判断应落到当前区域、时间和责任动作。从事件进行阶段的范围界定看，研发团队处理项目交付赶工时不能脱离团队扩张速度，相关动作应指向还原过程并形成改进动作。
研发团队应注明变化前后的差别，并确定哪些信息需要同步给物业、行政、技术支持或业务负责人。在原因诊断环节，研发团队应把团队扩张速度与项目交付赶工放在事件进行阶段共同核对，以便还原过程并形成改进动作。
当项目交付赶工跨越多个职责边界时，团队扩张速度需要统一联系人汇总进度，但不能把全部任务交给一个岗位。在角色分工环节，研发团队应把团队扩张速度与项目交付赶工放在事件进行阶段共同核对，以便还原过程并形成改进动作。
处理顺序应先控制即时风险，再恢复关键使用，随后核对团队扩张速度的长期规则是否需要调整。针对处理顺序，需要结合研发团队的职责、项目交付赶工的影响和团队扩张速度的实际状态，最终服务于还原过程并形成改进动作。
这样遇到项目交付赶工时，不必临时寻找全部答案，只需根据现场条件选择相应路径。针对风险边界，需要结合研发团队的职责、项目交付赶工的影响和团队扩张速度的实际状态，最终服务于还原过程并形成改进动作。
还要检查临时安排是否全部撤回、资料是否归档、设备是否恢复，以及未解决事项由谁继续跟进。从事件进行阶段的结果复盘看，研发团队处理项目交付赶工时不能脱离团队扩张速度，相关动作应指向还原过程并形成改进动作。
围绕团队扩张速度持续做小幅修正，通常比事后进行大范围返工更符合日常办公节奏。在自然收束环节，研发团队应把团队扩张速度与项目交付赶工放在事件进行阶段共同核对，以便还原过程并形成改进动作。